Pandemia, wojna w Ukrainie, inflacja. Dużo niepokojów i negatywnych emocji, do tego dynamicznie zmieniające się strategie w organizacjach, które próbują nadążyć za zmieniającą się globalną sytuacją. Wszystko to wymusiło zmiany również w postrzeganiu roli lidera_ki.
Jakie kompetencje musi posiadać współczesny lider_ka z punktu widzenia biznesu?
Aby współczesny lider mógł być efektywny, musi – podobnie, jak wiele zawodów – tj. np. lekarz, psychoterapeuta, prawnik – nieustannie się rozwijać i uczyć. Świat, jaki znaliśmy przed nadejściem pandemii i przed wojną za naszą wschodnią granicą, jest już zupełnie inny. Inne są zatem wyzwania stające przed osobami, które zarządzają zespołami i organizacjami. Zmienna, niepewna i niestabilna sytuacja, w której funkcjonujemy, powoduje, że lider nieustannie musi się rozwijać. Od kilku miesięcy widać wyraźny ruch w branży szkoleniowej, który pokazuje perspektywy wzmocnienia dotychczasowych kompetencji liderskich oraz budowania tych, które wcześniej nie stanowiły priorytetu.
Współczesny lider to zatem osoba nie tyle bogata w kompetencje przywódcze – to winno być immamentną cechą lidera – lecz człowiek. Człowiek w swoich blaskach i cieniach. Człowiek, który widzi w drugiej osobie nie tylko tabele, cyfry czy cele, lecz drugiego człowieka, mierzącego się z różnego rodzaju życiowymi i zawodowymi wyzwaniami oraz problemami. Współczesny lider to taki, który potrafi łączyć perspektywę biznesową z perspektywą relacyjną. Jednym z kluczowych obszarów rozwoju jest zatem obszar relacji.
Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce dowodzi, które kompetencje okazują się być kluczowe w obecnej rzeczywistości. Są to:
- umiejętność motywowania i budowania zaangażowania,
- odporność psychiczna,
- odwaga menedżerska.
Zmienia się także rozumienie roli lidera. Dziś coraz częściej mówi się o tzw. servant leadership (przywództwo służebne). Rola liderska traktowana jest nie jako funkcja, a jako służba drugiemu człowiekowi i organizacji (podobnie, jak myślimy o lekarzu, nauczycielu, duchownym itd.). Pracując z kadrą menedżerską najwyższego szczebla globalnych organizacji spotykam się z tym, że świat odchodzi od mikromanagementu, kontroli, wyciskania z ludzi wszystkich soków. Jeden z moich klientów coachingowych powiedział ostatnio, że jego zadaniem jako lidera jest „ułatwianie zespołowi pracy”. To jego główne zadanie. Wspieranie swoich ludzi – tak indywidualnie, jak i zespołowo oraz branie tematów, wymagających zaangażowania wyższego szczebla.
Z kolei światowej sławy badaczka i psycholożka Brene Brown – na podstawie wieloletnich badań – wypracowała cztery kluczowe kompetencje odważnego przywództwa. Są nimi:
- zmaganie się z wrażliwością,
- życie zgodne z wartościami,
- budowanie zaufania oraz
- sztuka wstawania (podnoszenia się po porażce).
Kompetencje te pozwalają widzieć w pracowniku i w sobie człowieka, a nie niezniszczalną maszynę. W kontekście odważnego przywództwa Brown podkreśla, że „odważny lider powinien dbać o ludzi, którym przewodzi. Powinna go z nimi łączyć więź”. Ważne jest również stawianie granic.
Biznes, ludzie, a gdzie w tym wszystkim sam lider?
Pytaniem tym poruszasz niezwykle ważne zagadnienie. Lider, tak jak i jego/jej pracownicy, to też człowiek. Żyje dokładnie w takim samym kontekście makrospołecznym. Mierzy się z podobnymi wyzwaniami. Jest – tylko i aż – człowiekiem. Z pewnością nie jest nadczłowiekiem, bytem o ponadludzkich możliwościach. Zrozumienie tego często zajmuje dużo czasu i niemal zawsze daje menedżerom poczucie ulgi. Niemal codziennie pracuję z liderami najwyższych organizacyjnych szczebli oraz z właścicielami firm. Prowadząc procesy coachingowe obserwuję, z jakimi tematami się oni mierzą. Niemalże zawsze są to tematy natury psychologicznej. Osoby te żyją pod pełną presją (tak zespołu, jak i swoich szefów oraz oczywiście tą, którą tworzą sami względem siebie), doświadczają objawów wypalenia zawodowego, są przemęczone i coraz częściej mają poczucie, że zaczyna brakować im motywacji. Jednocześnie wiedzą, że dla swoich zespołów mają stanowić przykład do naśladowania. To wszystko powoduje, że lider może czuć się osamotniony w swojej roli – o ile oczywiście zaniedba pewne obszary swojego funkcjonowania. Zachęcam zatem do tego, by lider miał odwagę i rozniecał w sobie gotowość do sięgania po wsparcie psychologicznie i/lub profesjonalny coaching. Efektywną metodą jest także Action Learning – sesje grupowe, podczas których liderzy wymieniają się doświadczeniami i wiedzą, rozwiązując realne i aktualne problemy. W ten sposób lider dba o siebie. Dba o swoje zdrowie psychiczne i fizyczne. Warto pamiętać, że efektywniejsze radzenie sobie ze stresem i napięciami, wpływa na lepszy sen – to z kolei wpływa na podejmowane decyzje, jedną z kluczowych kompetencji liderskiej. Brak snu to także wolniejsze reakcje i większa nerwowość. Po kilku nieprzespanych nocach mózg człowieka funkcjonuje w podobny sposób jak u osoby, mającej ok. 1 promila alkoholu we krwi.
Innymi słowy: wyzwania, stojące dziś przed organizacjami, to zapewnienie liderom wspierających warunków do dbania o swoje zdrowie psychiczne.
I jeszcze jedna ważna kwestia: lider potrzebuje dobrych wzorów. Z brakiem wzorów mierzą się szczególnie menedżerowie najwyższego szczebla, którzy nie mają swoich szefów. Należy stwarzać im okazję do inspiracji i wymiany wiedzy z innymi osobami, pełniącymi podobne role.
Wyzwania stojące przed liderami czy liderkami są naprawdę spore. A czy są pewne stereotypowe oczekiwania wobec liderów/liderek, z którymi jeszcze się spotykasz?
Tak i są to pewne mityczne oczekiwania. Pozwolę sobie sięgnąć do obszaru psychologicznego i podać pięć takich mitów.
- Mit 1: lider zawsze musi dać radę.
Nie, lider nie zawsze musi dać rady. Lider to przede wszystkim człowiek. Ma prawo do błędów, do słabości, do chwilowej niedyspozycji. Osoba liderska to taka osoba, która wstanie po upadku, wyciągnie wnioski z zastanej sytuacji i mądrzejszy zacznie nowy dzień.
- Mit 2: lider odpowiada za wszystko.
Lider ma na swoich barkach dużą odpowiedzialność, to prawda. Jednak nie odpowiada za wszystko. Niemniej jednak duża liczba liderów, z którymi pracowałem, miała przekonanie, że to oni są odpowiedzialni – jedna z menedżerek globalnej firmy powiedziała ostatnio, że odpowiada nie tylko za wyniki, tematy czy atmosferę zespołu, ale także za każdego swojego pracownika, czy są oni szczęśliwi. Nadmierne branie na siebie odpowiedzialności prowadzić może m.in. do wypalenia zawodowego i depresji.
- Mit 3: wrażliwość i empatia do oznaka słabości.
Rządy twardą ręką to relikt przeszłości. Społeczeństwo, które jest coraz bardziej wyedukowane z zakresu psychologii, domaga się szacunku i możliwości realizowania własnych wartości w miejscu pracy. Lider pokazujący emocje – zarówno te przeżywane jako przyjemne, jak i jako nieprzyjemne – to lider, który daje przyzwolenie i stwarza przestrzeń na emocje, czyli na to, by pracownik mógł czuć się sobą, mógł być autentycznym.
- Mit 4: poradzę sobie sam.
Jest to mit bliski mitowi 1 i 2. Często bywa, że lider w swojej roli czuje się osamotniony. Dlatego to właśnie dziś jest odpowiedni moment na wzmocnienie sił psychicznych, na wspieranie w pokonywaniu trudności – także tych emocjonalnych, na wyciąganie wniosków z doświadczeń w taki sposób, by w obliczu kolejnego kryzysu zapłacić możliwie mały zdrowotny i emocjonalny koszt.
- Mit 5: muszę być zawsze o krok przed moimi ludźmi.
Z pewnością podbudowanie ego ma ten, kto zawsze jest krok przed członkiem czy członkinią zespołu. Jednak, czy to o budowanie ego lidera powinno się rozchodzić? Nie. Osoba, która awansowała ze specjalistycznego stanowiska, zaczyna rozwijać się jako przywódca. W pewnym momencie ludzie z zespołu prześcigną ją w wiedzy i umiejętnościach specyficznych dla działań danego biznesu. To jest zupełnie naturalne. Lider tym samym potrzebuje nauczyć się odpuszczać, przestać gonić za byciem lepszym od kogoś innego, a skupić się na tym, jak rozwijać i jak ułatwiać pracę ludziom, z którymi współdziała.
Jak osoby na stanowiskach menedżerskich mogą usprawnić współpracę ze swoim zespołem, szczególnie jeśli pracują w rozproszonej grupie introwertyków?
Najważniejsze jest identyfikowanie potrzeb pracownik. To z pewnością jedno z kluczowych wyzwań współczesnego lidera. Badania Instytutu Gallupa oraz Instytutu Pracy Wielkiej Brytanii jasno pokazują, jakie potrzeby są konieczne do zaspokojenia, by pracownik mógł efektywnie działać zawodowo. Są to:
- potrzeba sensu pracy,
- potrzeba autonomii,
- potrzeba poczucia wpływu i skuteczności oraz
- potrzeba wykorzystania mocnych stron.
Odpowiadając na powyższe potrzeby, wspierając pracowników w ich zaspokajaniu, mamy szansę budować efektywne i zmotywowane zespoły. Potrzeby te należy potraktować jako swego rodzaju drogowskaz i jednocześnie nie należy stracić z oczu indywidualnych potrzeb poszczególnych pracowników. Jak to zrobić? Mieć otwarte tak oczy, jak i uszy. Ale i serce. Tak, tak, serce. Umiejętność wsłuchiwania się w potrzeby innych nie należy do łatwych. Dlatego warto, by dzisiejszy lider ćwiczył nie tylko aktywne słuchanie i prowadzenie trudnych rozmów, ale także, by rozwijał empatię. To empatia pozwala na rozumienie innej perspektywy, pozwala na szerszy ogląd sytuacji, nie oceniając jej, ani osoby. Dodatkowo empatia pozwala zrozumieć uczucia drugiej osoby oraz wyrazić to zrozumienie (co buduje relację) i – co ważne – dzięki empatii mamy szanse na trafniejsze dopasowanie działań do sytuacji.
Jednak nie ma empatii bez kontaktu. I o ten kontakt należy szczególnie mocno zadbać w sytuacji, jeśli nadal pracujemy w zespołach rozproszonych. Zalecam regularne i częste spotkania jeden na jeden oraz – na ile to jest możliwe – spotkania zespołu w jednym miejscu, w jednym czasie. Więzi międzyludzkie wpływają na to, jak ze sobą pracujemy, jak udzielamy sobie wzajemnego wsparcia oraz jak rozwiązujemy problemy.
Wyzwanie, przed którymi stają współcześni liderzy, dotyczą także chronicznego przepracowania ich ludzi (i ich samych także) i trudności związanych z efektywnych wypoczywaniem. Jak czytamy w najnowszym raporcie „Zmęczeni zmęczeniem”, przygotowany przez Human Power: „Wysoki poziom niepokoju i lęku, konieczność ciągłego adaptowania się do zachodzących zmian, czy duża ilość bodźców związana z wysokim tempem pracy, to czynniki, które towarzyszą pracownikom polskich organizacji od dwóch lat, przekraczając poziom nasilenia, który dotąd znali. Część z nich czuje już dziś, że ich kondycja jest osłabiona, a zasoby za małe w stosunku do wyzwań, jakie przed nimi stoją”. Współczesny lider nie może przejść obok tych danych obojętnie.
Wyzwań w stosunku do osób na stanowiskach menedżerskich jest naprawdę dużo. Czy współcześni liderzy/liderki mogą czuć się tym przytłoczeni? Czy istnieją taktyki wspierające automotywację lidera, czyli w skrócie – co robić, aby chciało nam się chcieć?
Polecam zastosować narzędzie „Co? Po co? Jak?”. To trzy proste pytania, które jednocześnie stanowią jeden z podstawowych modeli coachingowych. Pytania te brzmią. Warto zadać je sobie (ale i pracownikom). Co jest do zrobienia? Jaki jest cel? Następnie należy zbadać wartość, jaka kryje się pod tym celem. Pytamy więc: Po co? Co ważnego jest w tym zadaniu/projekcie, że trzeba się nim zająć? Ostatnie pytanie to swoisty call to action, czyli jak mogę zrobić i co zrobię, by zrealizować ten cel? Proste narzędzia tak do automotywacji, jak i do pracy z osobami ze swojego zespołu. Zachęcam spróbować!
„Liderzy mają wybór: mogą poświęcać pewną rozsądną ilość czasu na to, aby odnieść się do lęków i uczuć swoich podwładnych albo marnować absurdalnie dużo czasu na zarządzanie nieproduktywnymi i nieefektywnymi zachowaniami.” B. Brown.
Jacek Jokś
Leadership&Executive Coach ICF MCC
Trener i superwizor coachingu
Psychoterapeuta w procesie szkolenia
Artykuł opublikowany w Szef Sprzedaży 65/2022
